Спрос на ИТ-аутсорсинг за время кризиса не только не вырос, но, по некоторым данным, даже сократился. Виновата низкая управленческая и финансовая культура потенциальных заказчиков, считают поставщики. Аутсорсерам нужно научиться доказывать преимущества своих услуг, отвечают несостоявшиеся клиенты.

Гранаты не той системы

В начале 2009 года аналитики исследовательской компании IDC предсказывали: в условиях начавшейся депрессии, всеобщей неопределенности и массового сокращения персонала спрос на услуги ИТ-аутсорсинга может возрасти, а сам по себе этот сегмент станет чуть ли не локомотивом индустрии высоких технологий.

В теории действительно проще, удобнее и выгоднее договариваться со сторонними поставщиками, чем содержать собственные департаменты автоматизации, представленные преимущественно дорогими профессионалами. Но теория эта в нашей стране не сработала. И уж точно аутсорсинг не стал, как ожидалось, движителем восстановления рынка ИТ в целом.

Уже к началу 2010-го выяснилось, что «бум» в этом сегменте высокотехнологичных услуг в очередной раз откладывается. А в июле экспертам IDC пришлось признать: по итогам 2009 года весь российский рынок ИТ-услуг сжался на 31,2% — до 3,6 млрд долларов. Причем в наибольшей степени снизились расходы заказчиков на обучение, разработку заказного программного обеспечения и комплексный стратегический аутсорсинг.

«В целом ожидания российского ИТ-сообщества относительно увеличения объема услуг аутсорсинга во время кризиса не оправдались, — говорилось в отчете IDC. — Совокупная доля аутсорсинга в 2009 году выросла менее чем на один процент, составив 13,3%».

А еще раньше, в мае, на традиционной сочинской конференции Международного компьютерного клуба «Русский день», топ-менеджеры крупнейших ИТ-компаний практически единодушно признали: несмотря на все попытки «расшевелить» рынок аутсорсинга, серьезных сдвигов не происходит.

«До кризиса говорили, что «бум» в сегменте ИТ-аутсорсинга не начинается, поскольку денег у всех «завались», эффективность никого не волнует, а потому потенциальные заказчики предпочитают все делать сами, — говорил генеральный директор компании IBS Сергей Мацоцкий. — В кризис же появилось новое объяснение: денег и так нет, так зачем же платить каким-то сторонним организациям? Такое впечатление, что налицо удивительное сочетание психологических, ментальных, продуктовых, экономических и иных факторов, которые и создали этот симбиоз, препятствующий росту рынка ИТ-аутсорсинга. Иначе объяснить этот феномен не получается. Как бы то ни было, за два года кризиса доля аутсорсинга так и осталась близка к нулю. Он «не запускается». А все разговоры о том, что этот сегмент «вырос в два раза», бессмысленны, потому что в масштабах ИТ-рынка эти цифры все равно остаются близки к статистической погрешности».

Для Мацоцкого ИТ-аутсорсинг — сфера прямых профессиональных интересов. При его непосредственном участии в составе холдинга IBS появилась компания Data Fort («классический» сервис провайдер, ныне IBS DataFort), ставшая одним из лидеров в новом и, казалось, весьма перспективном сегменте. Однако вот уже который год российский рынок упорно сопротивляется модели обслуживания, превосходно зарекомендовавшей себя в развитых странах. А во время кризиса и без того не слишком активный спрос и вовсе упал до критических отметок.

При этом на зарубежных рынках аутсорсинг, напротив, полностью оправдал возлагаемые на него надежды. В условиях кризиса тысячи предприятий были вынуждены вводить режим чрезвычайной экономии, сокращать расходы на персонал и иные издержки. Однако отказаться от информационных технологий, к которым «подключены» (и без которых не работают) критически важные бизнес-процессы, было невозможно. Как следствие, спрос на аутсорсинг в странах Запада как минимум не снизился, а в некоторых сегментах даже существенно вырос.

Так, компании Luxoft (разработчик заказного ПО, вместе с IBS также входит в состав IBS Group Holding ) именно в период кризиса удалось существенно упрочить свои позиции на европейском рынке. «Образовался слой новых компаний-заказчиков, которые обеспечили значительный прирост этого рынка и принесли нам новых клиентов, — отмечает Мацоцкий. — С другой стороны, «старые клиенты» хотя и сократили свои бюджеты, но от аутсорсинга не отказались. В результате два этих встречных процесса сказались на рынке европейского аутсорсинга максимально положительно. Заказы растут, да и маржа остается вполне достойной».

Поскольку российские поставщики ИТ-аутсорсинга способны успешно оперировать на конкурентных зарубежных рынках, невозможно обвинить их в низком качестве работ. Проще говоря, услуги соответствуют мировому уровню. Но почему в таком случае экономические механизмы, срабатывающие за границей, отказываются функционировать в России? И почему, наконец, отечественные предприятия продолжают делать ставку на инсорсинг, на «домашнюю» экспертизу? И тут «не повезло со страной»?

Логика и математика

Генеральный директор «НР Россия» Александр Микоян апеллирует к независимым исследованиям: услуги даже такой «дорогой» компании, как НР, приносят заказчикам «ощутимый материальный эффект» — и в случае аутсорсинга простых операций (например, управления рабочими местами), и при переводе на аутсорсинг инфраструктуры предприятия целиком. Микоян уверен: все разговоры о том, что аутсорсинг в сфере ИТ дороже инсорсинга — результат «плохих расчетов».

О том же говорил в мае 2010 года и Сергей Мацоцкий: «Мне это непонятно даже на экономическом уровне. Ведь ключевые составляющие цены — это стоимость рабочей силы плюс возможности ее утилизации. Заказчики платят своим ИТ-специалистам намного меньше, чем мы? Социальные пакеты и накладные расходы у них меньше, чем у нас?» И Сергей Мацоцкий, и Александр Микоян, разумеется, знают ответы на эти риторические вопросы. В российских компаниях либо вообще не принято оценивать совокупную стоимость использования ИТ, либо это делается «для галочки».
Самое время для короткого отступления. Вся бизнес-модель аутсорсинга строится вокруг аббревиатуры SLA (Service Level Agreement, «соглашение об уровне предоставления услуги»). Любая услуга — вне зависимости от того, поставляют ее внутренние структуры предприятия или сторонние подрядчики, — должна быть формально описана на уровне ключевых параметров. Например, если речь идет об обслуживании персональных компьютеров, следует определить предельно допустимое время простоя, сроки выполнения сервисных работ и т. п. Исходя из этих требований, можно оценить стоимость услуги. В том числе — учитывая стоимость необходимой рабочей силы.

«Классика жанра» (а проще говоря, зарубежный, да и лучший российский опыт) свидетельствует: аутсорсеру выгоднее утилизировать дорогой профессиональный ресурс на многих объектах, проектах и задачах, тогда как содержание непрофильных отделов для заказчика оборачивается как раз обременительными непроизводственными издержками. Возникающая разница — в пользу аутсорсинга. Но лишь при условии, что свои затраты на выполнение требований SLA и заказчик, и сторонний подрядчик считают в рамках одной и той же логики. В развитых странах так и есть. Здесь в любой приличной фирме и SLA, и ключевые показатели эффективности (KPI, Key Performance Indicators), и иные управленческие модели используют одинаковым образом, «как в учебниках». В России же все иначе. У клиентов и аутсорсеров «разная математика». Вот и не получается найти общий язык.

Да и как тут договориться, если ИТ-компания демонстрирует финансовому директору крупного предприятия свои расчеты (по нынешним временам — подготовленные с минимальным запасом по прибыли), а через несколько минут обсуждения оказывается, что заказчик каким-то чудесным образом умудряется расходовать вдвое меньше! Например — на обслуживание тех же самых ПК.
Здесь платят квалифицированным инженерам в два раза меньше?

Вряд ли. Профессионалы давно разбежались бы. Не пускают людей в отпуск? Маловероятно.
Правда вскрывается в тот момент, когда речь заходит о качественных параметрах услуг. Чаще всего обнаруживается, что четких критериев (какое уж тут SLA!) нет, компьютеры могут пребывать в ремонте неделями, а задачи их обслуживания возложены чуть ли не на студентов, подрабатывающих «приходящими сисадминами».

Учет потерь, оценка рисков? Ну что вы, кто этим всерьез занимается в подавляющем большинстве российских компаний!

Как следствие, процесс продажи услуг ИТ-аутсорсинга чаще всего превращается в непреднамеренную критику всей системы бизнес-процессов, сложившейся у заказчика. Мало того, под ударом нередко оказываются как раз лица, определяющие порядок расходования ИТ-бюджета. Вот и попробуйте что-нибудь продать в таких условиях.

Аутсорсинг в России до сих пор принято именовать «западной игрушкой». И, похоже, вовсе не по месту рождения. Это действительно «западный» инструмент, основанный на принципах, ставших стандартными для корпораций в развитых странах. У нас же импортное лекало никак не удается приложить к местной материи.

Здесь кроят, шьют и оценивают результаты совсем иначе.
Член правления ОАО «Банк ВТБ» Ольга Дергунова хорошо знает ситуацию в российском бизнесе — от крупнейших холдингов до средних предприятий. Тем ценнее ее замечание, сделанное в ходе упомянутой дискуссии на конференции «Русский День — МКФ 2010»: в России до сих пор отчеты по международным стандартам финансовой отчетности сдают менее 3% предприятий. «Это означает, — поясняет Дергунова, — что аллокация общих затрат внутри компании не рассчитывается. В результате затраты на ИТ как на «внутренний сервис» компании точно подсчитать не удается. И смысла этой услуги никто не понимает. Поставщикам ИТ-аутсорсинга не найти понимания до тех пор, пока не начнется процесс повышения финансовой управляемости предприятий, пока нет четкого определения денежных потоков и разнесения затрат по правилам МСФО. Ведь директор по ИТ не отвечает за затраты. А люди, которые отвечают, не могут оценить преимущества аутсорсинга».

Заметим: предположение о том, что собственные «компьютерщики» обходятся заказчикам дешевле, чем услуги профессиональных компаний, верно. Как минимум рынок труда в стране еще не сбалансирован. По наблюдениям Ольги Дергуновой, многие предприятия платят своим специалистам меньше, чем ИТ-компании. К тому же сотрудника in-house можно нагрузить еще и дополнительными обязанностями. А то, что качество услуг в результате не соответствует высоким требованиям, руководство, как правило, не волнует. Тем более что требования эти чаще всего не сформулированы в явном виде. А если и сформулированы, то мирно пылятся на стеллажах с прочей формальной документацией.
Александр Микоян («HP Россия») призывает руководителей предприятий увольнять директоров по ИТ, если те не стремятся к тому, чтобы сделать свои департаменты более эффективными. По его мнению, «разумных объяснений» тому факту, что распространение аутсорсинга в стране буксует, просто нет. Зато объяснений «неразумных» — с избытком.

Руководители информационных служб до сих пор не научились говорить на понятном для других топ-менеджеров (да и акционеров) языке. А может быть, просто не хотят. Ведь на 70% деятельность российского CIO связана с закупками. А это в том числе почва для извлечения дополнительного, «неформального» дохода. Не следует сбрасывать со счетов и психологические аспекты. Так, любой директор (и директор по ИТ не исключение) чувствует себя весьма значительной фигурой в корпорации, управляя обширным штатом сотрудников. Аутсорсинг же существенно меняет статус управленца, превращая его из «властителя душ» в менеджера процессов.

Итог известен. На российском рынке происходит ренессанс инсорсинга. «Натуральное хозяйство» ширится, несмотря на зарубежные каноны, деловые обычаи и тенденции. По-прежнему в моде объединенные центры обслуживания при крупных холдингах, централизованно выполняющие значительный объем рутинных операций и имеющие все шансы стать оплотом классического аутсорсинга, как это происходило на развитых рынках. Однако подобные подразделения обслуживают исключительно «родителей». Выпускать же их в свободное плавание (как в свое время ЮКОС «отпочковал» от себя СИБИНТЕК) акционеры ведущих нефтегазовых и банковских структур не торопятся. Потенциально рыночный «пирог» огромен. Однако до сих пор значительная его часть остается вне открытого рынка.
По оценкам Ольги Дергуновой, переход от аутсорсинга к инсорсингу (и наоборот) следует тесно увязывать с реальным уровнем управляемости компанией, экономической и управленческой зрелостью менеджмента, да и с внешними условиями. Так, во время кризиса многие приоритеты сместились.
Возникла иная система координат, к которой следует подстраиваться и поставщикам ИТ-аутсорсинга.
Ведь не случайно потенциальные заказчики снова «прячут в доме» ИТ-бюджеты. Во время экономической депрессии жесткое управление собственными затратами оказалось для российских предприятий более понятным и эффективным способом экономии, чем оптимизация отношений со сторонними поставщиками услуг. Все это можно объяснить незрелостью финансового менеджмента. Но что толку. Ведь ИТ-аутсорсинг все равно продается плохо.

Правда, руководитель департамента ИТ НПФ «Благосостояние» Борис Славин уверен, что низкий интерес к ИТ-аутсорсингу в России вовсе не связан с тем, что заказчики «плохо считают». «Нет доверия к аутсорсерам, — говорит он, — а экономический кризис это доверие проверил на прочность. И не все выдержали проверку». Это весьма распространенная точка зрения. Впрочем, руководитель отдела маркетинга компании «Компас» Анна Ерошина не видит особых причин доверять собственному ИТперсоналу больше, чем поставщикам контрактных услуг: «Более того, любая аутсорсинговая компания заботится о своей репутации, так что уровень оказываемых ею услуг, скорее всего, будет высоким. Жаль только, что в условиях российской действительности забота поставщика о собственной репутации — еще не аргумент в его пользу».

Отдельная тема — опасения, связанные с тем, что привлечение аутсорсера провоцирует дополнительные риски. «Компания — это организм, в котором изначально все свое, «родное», — поясняет генеральный директор российского подразделения Foxconn Андрей Коржаков. — Решение перейти на аутсорсинг можно сравнить с решением перевести работу своего организма на искусственную почку. Возможно, это необходимо. И искусственная почка будет работать даже лучше настоящей. Но решиться на подобное очень трудно». В самой Foxconn на условиях аутсорсинга обслуживается множество бизнес-процессов. Но это опять не столько российский, сколько интернациональный пример...

Занятно: наши обычаи быстро перенимают даже работающие здесь иностранцы. Директор по бизнес-анализу компании Concol Галина Ревеко отмечает любопытную тенденцию. Зарубежные клиенты зачастую интересуются не столько «формальными» качествами предполагаемого российского партнера (в том числе аутсорсера), сколько тем, знакома ли сама Галина Ревеко с руководителем того или иного предприятия: «С вами мы уже давно сотрудничаем и в вас уверены, а вот про них ничего не знаем».
Сказывается и отсутствие красивых, ярких историй успеха. Зато всем известно, чего аутсорсеры (и не только в сегменте ИТ) сделать все еще не могут. Менеджер call-центра «Фольксваген Групп Рус» Галина Пак утверждает, что на российском рынке до сих пор так и не появилось независимых поставщиков, способных предложить услуги call-центра, отвечающего всем требованиям заказчиков. Как следствие, «отрасль находится в плачевном состоянии», поскольку даже «услуги лидеров рынка не отвечают необходимому качеству».

«Аутсорсеры, к которым мы обращались, — поясняет Галина Пак, — не выявляют потребностей клиента, не предлагают способов улучшить бизнес-процессы компании или решений по их оптимизации, а просто ждут, пока мы скажем, что нам нужно. А мы хотели бы услышать как раз предложения профессионалов, которые помогли бы нам сократить расходы и время».

Как следствие, в «Фольксваген Групп Рус» приняли решение передать на аутсорсинг лишь mail-центр. И вот тут Галина Пак довольна результатами. Прямая выгода от оптимизации бизнес-процессов составила 50 тысяч евро в год, а на проверку работы аутсорсера достаточно одного часа в месяц. Разве что столь продвинутая компания-аутсорсер на рынке оказалась в единственном числе, делает оговорку Пак.
Что дальше?

У участников российского рынка ИТ-аутсорсинга есть некоторые поводы для оптимизма. Исследование, проведенное в марте-июне 2010 года аналитической группой in4media по заказу компании «Астерос», свидетельствует: хоронить это направление сервисного бизнеса пока рано. Участниками исследования стали 99 руководителей ИТ(CIO) и финансовых (CFO) подразделений крупнейших компаний.

Проведенный анализ показал, что абсолютному большинству заказчиков, воспользовавшихся услугами ИТ-аутсорсинга, все-таки удалось достичь поставленных целей: оптимизировать расходы на информационные технологии и обеспечить стабильное качество услуг. Более того, по данным экспертов in4media, в 51% компаний изъявили намерение в ближайшее время расширить объемы приобретаемых услуг. И все же основным фактором выбора поставщика ИТаутсорсинга остается стоимость услуг (83% опрошенных).
Аналитики уверены: крупный российский бизнес уже «оценил преимущества использования модели аутсорсинга в отношении ИТ-услуг, в особенности таких, как разработка ПО, обслуживание информационных сетей и телекоммуникаций». В ближайшие два года, полагают авторы отчета, большинство предприятий намерено сохранить или даже расширить объемы потребляемых услуг ИТ-аутсорсинга. В целом же результаты опроса позволяют утверждать, что к 2012 году абсолютное большинство крупных российских предприятий будут приобретать те или иные услуги ИТ-аутсорсинга.
Но самыми крупными заказчиками, вокруг которых традиционно исполняют ритуальные танцы все крупные поставщики ИТ, потенциальный спрос не исчерпывается. Как заманить в лоно аутсорсинга тысячи предприятий, участники рынка ИТ пока не знают. Зато сложившуюся ситуацию с полным правом можно считать индикативной. Заметное оживление спроса в сегменте ИТ-аутсорсинга станет подтверждением того, что российский бизнес начинает не имитировать, а всерьез использовать лучшие мировые практики финансового менеджмента. Да и менеджмента как такового — в широком смысле слова. Впрочем, и самим сервис-провайдерам, действующим на российском рынке ИТ, придется приложить для этого еще немало усилий

Полный аут: аутсорсинг за чертой
02.12.2010, Наталья Басина. Бизнес журнал, № 11 (176)

---

В дополнение к данному материалу - у нас более 30% клиентов с договорами ИТ аутсорсинг - это иностранные компании или СП, если рассматривать договора на обслуживания свыше 50 000 в месяц, то это 70% иностранных компаний.